PARTE 2

Emprender es elegir con acierto el segmento de mercado por el que empezar el asalto, lo que algunos han llamado la “cabeza de playa” donde iniciar el desembarco (beachhead market segment). Lo normal es que una propuesta de valor presente ventajas funcionales o de coste para distintos segmentos de mercado. Algunos de esos segmentos serán proclives a adquirir el producto o servicio antes que otros por muy diversas razones. Por ejemplo, por su diferente aversión al riesgo, por la urgencia de su necesidad, por los costes de integración de la nueva propuesta, … Por tanto, teniendo en cuenta que los recursos disponibles para el “desembarco” son por definición escasos, resulta vital elegir bien cuál va a ser el primero sobre el que se va a enfocar el esfuerzo comercial y de marketing para “abrir” el mercado. Y luego, partiendo de esa cabeza de playa bien establecida se podrá ir abordando otros segmentos de mercado. Es lo que Geoffrey Moore llama bowling pin strategy.

Emprender exige que el emprendedor despliegue una capacidad ejecutiva superior, logrando que lo que tenga que pasar pase. Dicho así parece una obviedad, pero no lo es. Las organizaciones, y como caso extremo las startups, son entrópicas, y hay que invertir en ellas mucha “energía” para que los objetivos y cursos de acción definidos sean alcanzados y no se produzcan en demasía desviaciones, retrasos, bloqueos, conflictos, … No hace falta tener mucha experiencia de trabajo con stratups para saber que su gestión es muchas veces manifiestamente mejorable y que lo que tiene que pasar no pasa, o pasa tarde… ¡Cuántas buenas ideas de negocio han fracasado porque los emprendedores no han sido “ejecutivamente” capaces! Atraer y motivar personas, comunicar, procurar los recursos necesarios, imaginar nuevos marcos de colaboración con otros, medir resultados y dar realimentación, anticiparse a los problemas, saber delegar, … forman parte de esa necesaria capacidad ejecutiva del emprendedor.

Emprender es gestionar personas y equipos. Dentro y fuera de la organización, pero empezando por el propio equipo emprendedor, que idealmente debe ser equilibrado, comprometido, complementario, y sobre todo flexible y con una cierta tolerancia a la ambigüedad, cualidades tan necesarias en las fases iniciales de cualquier proyecto. Un porcentaje nada despreciable de proyectos emprendedores fracasan por desavenencias y conflictos entre los fundadores, por lo que lo primero es saber autogestionarse como emprendedor y gestionarse como equipo emprendedor. Y a partir de ahí hay que atraer, comunicar, motivar, inspirar, dirigir, realimentar a todo el equipo que se va a ir integrando en el proyecto. Es un lugar común que hay que atraer a los mejores… ¡cómo no!. Pero hay que ser realista, no se puede depender de ello porque en el mejor de los casos eso ocurrirá en un grado mínimo. Hay que verlo desde la perspectiva contraria: el buen emprendedor es el que sabe jugar con las cartas que le tocan, y consigue obtener resultados extraordinarios con equipos ordinarios.

Emprender es saber gestionar la tesorería. Las startups, y las pymes en general, suelen morir por problemas de tesorería insalvables. Cuando el grifo se seca y no se puede hacer frente a los compromisos de pago (sueldos, proveedores, …) los problemas se amontonan y toda la energía del emprendedor tiene que dedicarse a la gestión de la crisis, un proceso muy abrasivo y costoso que no suele tener un final feliz. Por tanto, la clave para el emprendedor es anticipar todo lo posible la aparición de tensiones de tesorería para buscar soluciones, que suelen necesitar tiempo para ser efectivas. Obtener más financiación, vender más, reducir costes, vender activos, … son medidas que necesitan meses. Por ello, el cuadro de mando de la gestión del emprendedor debe contemplar con prioridad con respecto a cualquier otra cosa el cuadro de previsión de tesorería o flujo de caja, donde pueda analizar la evolución mensual de la caja para un periodo de al menos doce meses, pero mejor dieciocho, para detectar posibles tensiones con meses de anticipación. Obviamente, la elaboración de este cuadro de previsiones de caja debe basarse en supuestos sobre la evolución futura de algunas partidas de ingresos y gastos que presentan incertidumbre. Lo importante es estimar estas partidas con criterios conservadores y no hacerse trampas en el solitario; es mejor pecar por defecto que inflar ingresos o minimizar gastos que resten validez a la previsión y la invaliden para lo que se pretende: gestionar la tesorería de forma proactiva anticipando los problemas.

Emprender implica saber quién te puede ayudar y quién no en el ecosistema. Todo el mundo quiere ayudar al emprendedor, hay acuerdo general en que el emprendimiento es algo que hay que fomentar y queda muy bien contribuir a ello. Pero el problema es que el ecosistema emprendedor ha devenido en disfuncional: está lleno de personas y organizaciones que viven del emprendedor, y no para el emprendedor. Financiadores, mentores, formadores, gurús, … pululan por este mundo tratando de captar la atención, y muchas veces también el dinero, de los emprendedores con ofertas de supuestas ayudas que suenan bien en principio, pero en cuyo diseño los intereses del emprendedor son al final secundarios. El caso más flagrante son todos esos programas de financiación de startups en los que los emprendedores invierten casi todas sus energías y tiempo, muchas veces en “concursos de belleza” poco dignos, para conseguir con suerte, y al cabo de interminables meses en los que la dedicación a su proyecto ha pasado a segundo plano, alguna financiación que le permita seguir en la rueda… Mención especial merecen las ayudas públicas: no son, por su diseño, para el emprendedor en las primeras fases de desarrollo de su proyecto. No debería ser así, pero los programas existentes no están adaptados para este tipo de proyectos, sino para empresas en fases posteriores de su ciclo de vida con capacidad para dar respuesta a las exigencias, tantas veces absurdas, de los procesos administrativos que implican estas ayudas.

Autor: Rafael Ramos