Emprender: 5 reflexiones (1)

PARTE 1

Emprender es para antifrágiles.  Como nos ha enseñado Nassim Nicholas Taleb, frágil es aquello que se ve afectado negativamente (tiene miedo…) por la volatilidad del entorno. Un bonito jarrón chino situado en una repisa está muy “preocupado” por las corrientes de aire que pueden provocar su (fatal) caída. Lo contrario de frágil es… ¿robusto?. No. A lo robusto no le afecta la volatilidad del entorno, ni para bien ni para mal. Un cubo de metal situado en la misma repisa no teme al efecto de la gravedad; si se cae no le pasará nada… Por ello, Taleb tuvo que inventarse lo de “antifrágil”: aquello a lo que le sienta bien la volatilidad del entorno porque gana y se refuerza con la exposición a los cambios por adversos que sean. Un ejemplo es nuestro sistema inmunitario, que necesita ser atacado por patógenos para reforzarse, y otro traído de la mitología es la Hidra de Lerna, que regeneraba dos cabezas por cada una que perdía o le amputaban. Pues bien, los emprendedores tienen que ser antifrágiles y mejorar y reforzarse con cada adversidad y fracaso. Porque el fracaso es altamente probable, y para ellos debe ser una palanca de progreso.

Emprender es gestionar opcionalidad. El emprendedor se mueve en un entorno de alta incertidumbre y se enfrenta a distintos cursos de acción alternativos u opciones. La sabiduría del emprendedor es mantener abiertas sus opciones, posibles trayectorias evolutivas, todo lo posible, y no cerrarlas hasta que el coste de oportunidad de mantenerlas sea superior al de abandonarlas. Un magnífico ejemplo de esto es el del Microsoft pre-Windows (allá por 1988): Bill Gates, para desmayo de muchos incluidos sus inversores, mantenía abiertos al menos cinco proyectos en paralelo (opciones): uno dedicado a Windows 2.0 (por entonces un mal remedo del SO de Apple), otro dedicado a la evolución de su DOS a la versión 4.0, otro con IBM para explorar las posibilidades del OS/2, uno basado en Unix con SCO, y hasta uno para desarrollar para el Mac de Apple lo que luego serían Word y Excel (si, Office nació para Mac). En un momento decidió apostar por el Windows y descartó el resto de opciones (menos la de desarrollar Office), y el resto lo sabemos por que es historia reciente… La estrategia del emprendedor descansa en buena medida en gestionar una cartera de opciones y saber optar por una de ellas en el momento adecuado. 

Emprender es moverse en un espacio de oportunidades. La gran empresa opera en un marco mental determinado por el razonamiento causal: elige una oportunidad y moviliza todos sus recursos en pos de la misma. Por el contrario, el emprendedor parte de sus limitados recursos para encontrar oportunidades a su alcance, por eso se mueve en el espacio efectivo de oportunidades delimitado en cada momento por sus recursos (conocimientos, ideas, contactos, redes, …) y se va adaptando dinámicamente en función de las circunstancias y la evolución de los  acontecimientos. Por eso los mejores VCs valoran por encima de cualquier otra cosa la capacidad ejecutiva y, sobre todo, adaptativa del equipo emprendedor para navegar por ese espacio de oportunidades.

Emprender es hacer disponibles para el proyecto recursos que no se poseen. La capacidad ejecutiva diferencial del emprendedor es saber movilizar recursos necesarios que dependen de otros, poniendo en juego una capacidad especial para generar colaboración de terceros, para imaginar acuerdos innovadores y fuera de lo habitual, para motivar y, en definitiva, para seducir a los que controlan esos recursos imprescindibles para que los pongan a su alcance. En palabras de Howard Stevenson, el “león del emprendimiento” de Harvard, el emprendimiento es “the pursuit of opportunity without regard to resources currently controlled” . Ningún emprendedor de verdad se ha visto frenado por la penuria inicial de recursos con la que se ha lanzado en pos de su sueño.

Emprender es una cuestión de modelo de negocio, y no de plan de negocio. Lanzarse a preparar un plan de negocio siguiendo alguno de las muchas plantillas que circulan por ahí es la peor decisión que puede tomar el emprendedor al comienzo de su aventura. Es poner el carro delante de los bueyes, con el resultado esperado… Al principio el emprendedor va a tener una idea de su oportunidad de negocio embrionaria, y va a saber muy poco de lo que necesariamente debería saber para desarrollar esa idea hasta llegar al mercado. Ponerse a “rellenar” un índice de un plan de negocio bajado de internet le va a dar una falsa sensación de estar haciendo lo que se espera (y que mucha gente a su alrededor le pide…), pero la mayoría de las veces esto se convierte en una sucesión ordenada de lugares comunes y obviedades que poco tienen que ver con los aspectos concretos y específicos de su  proyecto, que es único y diferente de todos los demás y que no debería encajar en un corsé válido para todo. Una fatal pérdida de tiempo. Por ello, el emprendedor tiene que dedicar todo su esfuerzo y concentración a identificar y estudiar a fondo los aspectos clave y diferenciales de su proyecto hasta llegar a una definición clara, completa y detallada de su modelo de negocio. Bill Aulet, del Martin Trust Center for Entrepreneurship del MIT, propone una guía de 24 pasos que orientan en esta fase de investigación y reflexión sobre los aspectos clave, que conduce a ese conocimiento profundo y detallado del modelo de negocio. Sólo entonces, y solo si es necesario porque alguien se lo pide, tiene sentido volcar todo ese conocimiento en un documento llamado plan de negocio, por lo demás bastante prescindible.

Autor: Rafael Ramos